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Condiciones conforme a convenio, y algunos acuerdos “conseguidos a lo largo de los años”

PANDEMIAS; Grifols

Grifols cuenta, según aparece en sus cuentas de 2019, con una plantilla de 24.003 trabajadores directos, pero la compañía cifra en más de 148.000 los empleos generados, incluyendo los indirectos e inducidos. De los empleos directos en Grifols, la gran mayoría —el 72,7%— se encuentra en Estados Unidos. Allí dispone de 17.450 empleados, de los que 13.046 trabajan en los 252 centros de donación de plasma que Grifols tiene en el país norteamericano.

España es el segundo país donde Grifols cuenta con más personas contratadas, un total de 4.134 a fecha de cierre del informe. Aunque el documento no señala cómo se divide su plantilla en España por categorías, sí da cifras a nivel global. Frente a los 2.393 contratados con cargos de dirección o alta dirección, Grifols tenía, en 2019, 21.610 profesionales, administrativos u operadores de producción. 

Según aparece en el informe anual, los sueldos de los trabajadores que emplea Grifols en España van de los 26.209,3 euros anuales que cobra de promedio una administrativa o una operaria de producción —666,1 euros más anuales si es un hombre— hasta los 192.914 euros anuales de promedio para los cargos de alta dirección masculinos—en el caso de las mujeres directivas, la cifra desciende hasta los 136.106,7 euros anuales de promedio—. En el caso de los trabajadores estadounidenses, los salarios van desde los 32.236,9 dólares (31.641,74 euros*) anuales de promedio para administrativos y operarios de producción hasta los 234.085,3 dólares (216.341,63 euros) anuales de promedio para la alta dirección.

Las condiciones salariales que tienen sus empleados son las que marca el Convenio General de la Industria Química, al que se suman acuerdos “que se han ido consiguiendo a lo largo de los años”, explica Carles Casanova Losilla, secretario general de CCOO Grifols. “Nuestra queja es que los aumentos de beneficios netos anuales son mejores que los aumentos salariales. Solicitamos a la empresa, como hacen otras muchas menos potentes, que dé gratificaciones al personal por el riesgo y esfuerzo que ha supuesto la COVID-19, y por el momento la empresa es reacia”, añade el sindicalista. 

Los trabajadores de Grifols en España, Alemania, Italia, Francia, Argentina y Brasil están cubiertos por convenios colectivos, según explica el informe de la empresa de 2019. En total suman un 19% de la plantilla. Solo los trabajadores de España, Chile y Alemania cuentan con comités laborales.

El 98% de la plantilla global de Grifols tiene contrato indefinido y el 93% trabaja a jornada completa, según asegura la compañía en su informe anual. Respecto a los datos que ofrece de Europa, las cifras son ligeramente más bajas (el 92,2% son indefinidos). Respecto a España, no aporta datos pero desde CCOO cifran el porcentaje de indefinidos por encima del 90%. “Ha sido fruto de la lucha sindical durante muchos años”, explica Casanova, quien lamenta que la sindicación “es escasa”. Hace cuatro años, CCOO creó una sección sindical interempresas, a la que también se ha unido UGT, para que reclamaciones conseguidas reviertan en toda la plantilla en España. Hasta entonces, cada comité de empresa iba por libre porque la empresa negociaba de forma individual.

El caso del centro de Murcia

En noviembre de 2018, los trabajadores de Grifols en Las Torres de Cotillas (Murcia) pararon. ¿La razón? Cobraban hasta un 40% menos que sus compañeros en Cataluña por hacer el mismo trabajo.

“Durante años, la empresa no ha querido pactar de forma uniforme las condiciones en todos los centros. En Barcelona conseguimos imponer las condiciones más o menos, pero con Murcia la empresa se cerraba en banda”, explica Casanova. Desde hace pocos meses, la empresa ha cambiado de criterio y ha empezado a aplicar a los centros de toda España los mismos acuerdos. “Se ha eliminado una anormalidad que nunca entendimos de dónde salía”, añade el sindicalista.

CCOO estima que un centenar de personas realizaban prácticas laborales en Grifols España a mediados de mayo. “En los últimos años hemos conseguido que la empresa nos dé los datos segregados de la plantilla becaria”, señala Casanova, Así, desde la sección sindical pueden hacer un seguimiento de esta parte de la plantilla y asegurarse de que no cubren puestos de trabajo que debieran ser remunerados conforme a convenio. “A veces vemos que hay algún becario que hace tareas que suponen un puesto de trabajo e informamos a la empresa, pero son casos anecdóticos”, admite.

Seguridad en el trabajo

En 2019, Grifols ha sumado 1.120 accidentes laborales entre Estados Unidos y España, según aparece citado en las cuentas anuales. De los 256 contados en España, 99 han requerido baja y uno de ellos se refiera a una enfermedad laboral padecida por una trabajadora. El índice de frecuencia de accidentes laborales en las plantas de Grifols en España se sitúa en el 15,1 para las trabajadoras y en el 16,5 para los trabajadores, datos peores que los del año anterior —10,7 para ellas y 15,1 para ellos, y mucho peores que los de Estados Unidos, con 3 para las trabajadoras y 1,7 para los trabajadores en 2019—.

A raíz de la crisis sanitaria de la COVID-19, desde los sindicatos CGT y USO han denunciado ante Inspección de Trabajo que Grifols no está aplicando las medidas de seguridad necesarias para proteger a sus empleados.”También entendemos que, al ser una industria esencial, no podemos parar”, señala Casanova, quien explica que, ante la denuncia presentada, la administración reclamó a la empresa que implementara las medidas necesarias. “Pero en ninguna parte dice que lo esté haciendo mal”, añade el sindicalista.

A 13 de mayo, Grifols contaba en España alrededor de dos decenas trabajadores contagiados por el coronavirus. Inicialmente hubo 40 trabajadores en cuarentena a los que se les hizo el test de la COVID-19, de los que tres dieron positivo. A ellos se suma un trabajador fallecido por esta enfermedad. “La empresa ha ido mejorando en las últimas semanas los medios de prevención, y desde CCOO hemos conseguido que haya visitas diarias de la Delegada de Prevención para comprobar que las medidas se aplican correctamente. Cuando falta alguna, se suple, aunque nunca lo suficientemente rápido para nuestro gusto”, concluye Casanova.

*El tipo de cambio aplicado es a fecha 13 de mayo de 2020.

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Nota alta en medio ambiente, con un ‘necesita mejorar’ en consumo de agua

Grifols

La responsabilidad ambiental es uno de los puntos fuertes y donde el grupo empresarial ha hecho una notable actuación durante 2019. En total, según recogen sus cuentas, la empresa ha invertido 49,9 millones de euros en sistemas, equipos e instalaciones dirigidos a mejorar su impacto ambiental. Los mayores importes desembolsados han tenido como objetivo la reducción del consumo eléctrico –14,17 millones de euros– y de agua –13,88 millones– en las instalaciones de la compañía, seguido del tratamiento de aguas residuales –10,56 millones de euros–. Son inversiones con un objetivo también económico, ya que, solo en 2019, han supuesto a la compañía un ahorro de 15,5 millones de euros en consumos. 

Durante 2019, Grifols fue sancionada al pago de 2.250 euros por sobrepasar los parámetros de carga orgánica en sus aguas residuales. Fue como “consecuencia de un incidente puntual”, señala la empresa en su informe de 2019, que asegura que se aplicaron las “medidas correctivas pertinentes y abrió un proyecto de mejora para prevenir futuras situaciones similares”. Las cuentas de la compañía incluyen una partida de 21,8 millones de los que el 26% irían dirigidos al ciclo del agua, un 66% a gestión de residuos y el restante 8% a emisiones atmosféricas u otros ámbitos.

“Nuestra actividad industrial ha sido muy relevante y es sostenible”, explica Grifols en sus cuentas. La compañía cifra en un 75% la producción que tiene lugar en plantas con sistemas de gestión ambiental, y, de cara al año 2030, la empresa se ha puesto como objetivo reducir en un 40% sus emisiones de gases de efecto invernadero y que hasta un 70% de su consumo eléctrico provenga de fuentes renovables.

Por lo pronto, según afirma el informe anual, en 2019 la empresa consiguió reducir un 4% el consumo de agua respecto al año anterior. El gran consumo de agua que conlleva la actividad de Grifols es, según señala Carles Casanova Losilla, secretario general de CCOO Grifols, la principal problemática que afronta la empresa en cuanto a medio ambiente. En 2019 rozó los 3,2 millones de metros cúbicos y, según admite la empresa en su informe de 2019, un 18,2% de este consumo se produjo en zonas con estrés hídrico. Dos tercios del agua consumida fue después vertida al alcantarillado público y solo la tercera parte tuvo un tratamiento con sistemas biológicos de depuración —en sus plantas de Barcelona y Clayton— antes de realizar el vertido.

En sus plantas de Estados Unidos han establecido un sistema de tratamiento de residuos con el que evitar que el 99% de los residuos generados en su planta de Clayton (Carolina del Norte) vayan al vertedero. Grifols tiene, alrededor de esta planta, 121 hectáreas como “espacio protegido” en el que la empresa ejerce acciones de eliminación de especies invasoras, limpieza, mantenimiento de senderos, e implantación de especies autóctonas animales y vegetales. La empresa señala que, en esta ciudad, participa en los programas Wildlife at Work y Corporate Lands for Learning, y que cada año estudiantes de la Universidad Estatal de Carolina del Norte visitan este espacio para hacer inventario de flora y fauna, y asesorar para mejorar su protección.

Comités de Medioambiente en Grifols

En Barcelona, Grifols firmó un convenio de colaboración en 2014 con el Consorci per a la Defensa del Riu Besós, que prevé renovar para los próximos tres años y que tiene como objetivo llevar a cabo actuaciones de rehabilitación de los caminos fluviales del río Tenes y de mejora de la biodiversidad centrado en el retorno de la nutria a este espacio. 

La política ambiental de Grifols se apoya en Comités de Medioambiente de las empresas. Estos comités, que a cierre del ejercicio de 2019 sumaban 11, valoran su gestión ambiental, evalúan y deciden las actuaciones prioritarias en este ámbito. Según explica Casanova, las delegadas que conforman estos comités son elegidas entre las delegadas de prevención y, al igual que con las secciones sindicales, actualmente tenían previsto un Comité de Medio Ambiente interempresas cuya creación ha sido interrumpida por la crisis del coronavirus.

El informe anual de Grifols señala que actualmente la empresa está trabajando para incluir la verificación de certificaciones ambientales entre sus proveedores como elementos adicionales en su selección y cualificación.

Entre los objetivos marcados hasta 2022 destacan la construcción de dos plantas fotovoltaicas de 100 y 150 kilovatios en las instalaciones de la División Hospital en Murcia, la compra de 68 millones de kilovatios-hora de fuente renovables o reducir las emisiones de CO2 en 6.700 toneladas al año mediante la implantación de medidas de ecoeficiencia en sus instalaciones en Clayton, Murcia o Madrid, entre otras. También reducir el consumo de agua en 87.700 metros cúbicos anuales y los residuos generados en 4.700 toneladas al año –para lo cual prevén ampliar la capacidad de almacenamiento y tratamiento del polietilenglicol en las instalaciones de la División Bioscience en Barcelona–, incrementar el reciclaje de residuos en 500 toneladas al año y el de alcohol en 76, disminuir el consumo de sosa cáustica en 28 toneladas al año y el de cartón y plástico en 1,1 toneladas.

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El siglo que dio lugar al grupo Grifols

grifols

Josep Antoni Grífols i Roig entró en el mundo de la medicina de mano de su padre, Josep Antoni Grífols i Morera, uno de los fundadores de la Academia Médico Homeopática de Barcelona. En esos años, la ahora denostada homeopatía estaba ganando popularidad en Europa, pero el que después sería fundador de la multinacional Grifols decidió no seguir el mismo camino de su padre y optó por el análisis clínico. Lo cuenta el escritor Genís Sinca en su obra Honorables Catalanes (Columna, 2020), en el que recupera la biografía de personalidades de la sociedad catalana no siempre conocidas por el gran público.

Grifols i Roig se graduó en 1909 en la Facultat de Medicina de la Universitat de Barcelona y ese mismo año fundó un laboratorio de análisis clínicos en esta ciudad junto a su compañero de carrera Lluís Celis Pujol, Ricard Moragas –que al inicio de la Guerra Civil fundaría el servicio de transfusiones de sangre del Hospital de Sant Pau, también en Barcelona– y el doctor Gordan, que era director del Instituto de Bacteriología de Danzig, ciudad polaca en la actualidad –aunque entonces era parte de Prusia– donde Grifols i Roig se especializó en análisis clínicos. El laboratorio, inicialmente llamado Instituto Central de Análisis Clínicos, Bacteriológicos y Químicos, añadiría el apellido Grifols a su denominación en 1923.

Era época de entreguerras y ya la Primera Guerra Mundial había hecho que se disparase el interés por las transfusiones de sangre. En 1920, el médico argentino Luis Agote había descubierto que, aplicando citrato de sodio, la sangre podía conservarse durante seis o siete días. Este descubrimiento dio pie a que Grifols i Roig inventara la flébula transfusora, un sistema para realizar transfusiones de sangre indirectas en condiciones de esterilidad basado en el tubo Kimpton-Brown-Percy pero en el que se reducía la superficie en contacto. En 1928, Grifols i Roig lo patentó en España y Alemania, un año después en Francia y Reino Unido, y, en 1933, en Estados Unidos. 

Sin embargo, el aparato no tuvo éxito comercial y, según narra Víctor Grifols i Lucas, hijo de Grifols i Roig, en sus memorias Amb un suro i un cordill. Vivències d’un empresari de postguerra, un error del organismo oficial encargado de las patentes en Estados Unidos dio lugar a que pocos años después la empresa americana Becton Dickinson patentara el Vacutainer, un sistema que el hijo del patriarca Grifols afirma que es “idéntico” al inventado por su padre.

En 1940, recién acabada la Guerra Civil española y con la Segunda Guerra Mundial en marcha, Grifols i Roig funda, según aparece en la web de la empresa, los Laboratorios Grifols junto a sus dos hijos varones, Josep Antonio y Víctor Grifols i Lucas, el primero de ellos hematólogo y, el segundo, químico y farmacéutico. Nada dice la biografía sobre su hija Josefa Grifols i Lucas. 

Es a partir de entonces cuando la familia se enfoca en la preparación de plasma liofilizado y en los análisis clínicos. El plasma –parte de la sangre que queda al quitar glóbulos blancos, rojos y plaquetas– liofilizado se conseguía congelándolo y descongelándolo al vacío en presión atmosférica baja, con lo que quedaba deshidratado y se podía conservar durante un tiempo; un sistema utilizado durante la Segunda Guerra Mundial para hacer llegar suero sanguíneo para el tratamiento de heridos en el frente y del que Grifols consiguió la patente de introducción en España durante diez años.

El objetivo de Grífols i Roig era, según explica Sinca, crear el primer banco de sangre privado en el Estado español y, para ello, años antes había enviado a sus dos hijos varones a trabajar junto al doctor Frederic Duran i Jordà, que durante la Guerra Civil había organizado en Barcelona –con el apoyo del Servicio de Sanidad del Ejército Republicano– un banco de sangre, el primer servicio de transfusión de sangre del mundo, en el que se recogía las muestras de los donantes para ser llevada hasta el frente de batalla o para salvar la vida de civiles.

“Los donantes eran voluntarios que donaban sangre a cambio de un lote de comida consistente en garbanzos, aceite, galletas, azúcar y bacalao. Comparado con lo que se podía encontrar en la calle, o sea, nada, era impresionante”, narra Víctor Grífols i Lucas en sus memorias. La familia Grifols había tomado buena nota de ello y Víctor asumiría, según explica Honorables catalans, la dirección técnica de la empresa mientras su hermano Josep Antoni se encargaba de la científica. 

En julio de 1944 inauguraron su oficina en la calle Jesús i Maria, en Barcelona, donde sigue estando su sede central. En septiembre de 1945 la familia abrió el Hemobanco, que consideraba donantes potenciales todas aquellas personas que “tuvieran buena salud comprobada, buenas venas y un domicilio fijo en Barcelona o una población cercana”, cita la crónica Cuando un sueño se cumple, que cifra en 1.300 los donantes regulares de los que disponía el banco de sangre seis años después y que recibían una remuneración por su plasma. El plasma se conservaba a temperatura ambiente durante cinco años y era vendido a hospitales de toda España. Pero pronto el Régimen franquista expropió la patente para el procedimiento de liofilización que permite conservar la sangre y dejaron de tener el monopolio. 

Un nuevo paso en el negocio de Grifols

El siguiente gran hito de la empresa familiar sería la fundación, en 1957, de Gri-Cel por parte de Víctor Grífols i Lucas y Guillermo Celis, compañero de estudios y también médico. Gri-Cel diversificó la actividad de la familia añadiendo a la biomedicina el diseño y fabricación de instrumentos de laboratorio, iniciando una estructura empresarial vertical que el grupo Grifols potenciaría en sus siguientes años. Poco después de la muerte de Josep Antoni Grífols i Lucas, enfermo de leucemia, con 41 años, llegaría un nuevo punto de inflexión: la asociación con la empresa norteamericana Dade-Reagents, dedicada a la producción de reactivos para análisis clínicos. El resultado sería Dade Grifols, una empresa creada en 1960 repartida al 50% y que se dedicó a la venta en España de los reactivos fabricados por la compañía americana. Se daba así el primer paso de una estrategia de internalización. 

Dade fue absorbida en 1966 por la American Hospital Supply Corporation (AHSC), que durante medio siglo había sido la mayor distribuidora de productos sanitarios en los hospitales de Estados Unidos y que, tras dos años de negociaciones, se hizo con el 50% de las tres sociedades de Grifols –Laboratorios Grifols, Gri-Cel y Dade-Grifols–. 

Ello supuso para Grifols poder comercializar en España instrumentos clínicos americanos tanto clínicos como quirúrgicos o de cardiología, pero también ampliar la cartera de clientes para productos propios, como la centrífuga de Coombs, un sistema ideado por Víctor Grífols i Lucas y patentado en 1968 que automatizaba las dos fases de la prueba de Coombs, con la que se detecta la presencia de anticuerpos en el suero del receptor de una transfusión de sangre que reaccionan con los glóbulos rojos del donante en transfusiones de riesgo. Fue “escuela de negocios” para la familia catalana, según palabras de Víctor Grífols Roura recogidas en Cuando un sueño se cumple.

Se acercaban los 70 y el cambio generacional. En 1976 moría, con 91 años, Josep Antoni Grífols i Roig. Tres años antes se había incorporado a la compañía su nieto, Víctor Grifols Roura —hijo de Víctor Grifols i Lucas—. Por entonces, las empresas de los Grifols no estaban centradas en la obtención, tratamiento y comercialización de los derivados del plasma, sino en soluciones clínicas. La mayoría de sus 350 empleados trabajaban en la fábrica que en 1972 inauguraron en Parets del Vallés, que sigue siendo su principal centro de trabajo en España, con más de un millar de trabajadores. Grifols Roura, como director comercial, impulsó las ventas a través de una red de vendedores a comisión dependientes de las delegaciones que el grupo empresarial tenía en Valencia, Sevilla, Madrid, Barcelona, Bilbao y A Coruña. En 1981 la empresa facturaba 1.200 millones de pesetas.

En 1982, Grifols buscó un nuevo socio internacional. Alpha Therapeutic Corporation, propiedad de la japonesa Green Cross Corporation se hizo con el 50% que AHSC tenía hasta entonces en Laboratorios Grifols. Era la principal empresa en obtención de plasma en Estados Unidos y, 20 años más tarde, sería comprada por Grifols, pero por entonces le serviría de ejemplo. Green Cross también había empezado, como Grifols, con un banco de sangre privado pero tuvo que lidiar con la prohibición de la exportación de sangre decretada en Japón, por lo que se hizo con Alpha, empresa con la que conseguía en Estados Unidos plasma para vender por todo el mundo. A su vez, su entrada en Grifols le abría el mercado europeo. Grifols ganó mayor peso en Estados Unidos y su primera gran exportación de derivados del plasma a China, en 1983, a través de una filial de Green Cross en Hong Kong.

La compra de AHSC, que aún mantenía el 50% de Gri-Cel y Dade-Grifols, por parte de la multinacional Baxter-Travenol provocó que las empresas de Grifols sufrieran una reestructuración que llevaría a la conformación del actual Grupo Grifols formado por las sociedades Grupo Grifols S.A. como matriz, y las sociedades especializadas Laboratorios Grifols –dedicada a la fabricación de fluidoterapia intravenosa o soluciones parenterales–, Instituto Grifols –enfocada en los derivados del plasma–, Diagnostic Grifols –productos clínicos–, Movaco –para la venta de productos externos a Grifols– y Logister –la última empresa del grupo hasta la fecha, dedicada al software y hardware hospitalario–.

En 1985, España, como ya habían hecho otros países europeos y como recomendaba la Organización Mundial de la Salud, prohibió la venta de sangre. La nueva legislación permitía la compensación económica de los donantes pero obligaba que la entidad que sustraía el plasma fuera sin ánimo de lucro. 

Dos años después, Grifols constituyó el Hemobanco de Barcelona como entidad sin ánimo de lucro. Finalmente se quedó con Hemo Barcelona, ante la advertencia por parte del Banco de España por la inclusión de la palabra “banco” en la denominación. Por entonces, según publica El País, los donantes recibían 2.500 pesetas por donación. Pero su negocio sanguíneo en España cada vez se topaba con más obstáculos. En 1989, el Ministerio de Sanidad retiraba una campaña publicitaria de Grifols para fomentar la donación de sangre que “asimilaba el cuerpo de los donantes –más exáctamente el atractivo cuerpo de una mujer en bañador– a un surtidor de gasolina”, explicaba entonces El País. 

Un año después, y tras cerca de medio siglo, el principal banco de plasma privado de España cerraba sus puertas. “Seguiremos produciendo hemoderivados con plasma importado de EEUU, que, por cierto, se obtiene de donaciones retribuidas», afirmaba Grifols Roura a El País. Y en ello estaban.

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De EISA a Indra, 80 años de fusiones para crear el grupo tecnológico estatal de referencia

Indra

Indra nació como otra de las criaturas fraguadas al albor de la ola de fusiones empresariales y privatizaciones —con la posterior vuelta al sector público— del último gobierno de Felipe González. Su árbol genealógico comienza en 1921, con Experiencias Industriales SA (EISA), una empresa con sede en Aranjuez dedicada a la fabricación de artillería y equipos de control para ferrocarriles, tranvías y trolebuses, que durante la guerra civil se mantuvo fiel a la República, como se deduce del testimonio de Concha Carretero, miliciana que trabajó en el taller en el primer año de guerra. Sería una de las empresas que fueron tomadas por un recién creado Instituto Nacional de Industria (INI), en 1945, y por sus instalaciones pasarían al menos 40 presos políticos del franquismo para realizar trabajo esclavo.

En 1982, el Gobierno de Leopoldo Calvo Sotelo, con Albert Oliart Saussol a la cabeza del Ministerio de Defensa —de 2009 a 2011 presidente de RTVE— declaraba el interés militar de sus instalaciones. Fue el año en que España entraba en la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN). Para entonces, la empresa, 100% estatal, contaba con 649 trabajadores, de los que 50 se dedicaban a I+D, según detalla el informe Crónicas y testimonios de la telecomunicaciones españolas, editado por el Colegio Oficial de Ingenieros de la Telecomunicación en 2006. Estaba a las puertas de la serie de fusiones que daría lugar a Indra.

Cuatro años después de la entrada en la OTAN, y un año antes del referéndum de la pregunta trampa impulsado por el PSOE sobre la permanencia de España en esta estructura militar, en 1985, la fusión de Equipos Electrónicos SA (EESA) —empresa creada en 1973 y participada por el INI desde 1977 enfocada en la producción de radares y equipamiento electrónico para buques, aviónica y sistemas de armas— y EISA da lugar a Inisel. A su cabeza estaba Eduardo Moreno, que después sería consejero en Cortefiel, Unión Fenosa, Endesa, Airtel y Renfe. La fusión convertía al grupo en el segundo en el sector de la electrónica en España, solo por detrás de Telefónica, según señala el citado informe del Colegio de Ingenieros de la Telecomunicación.

Pero fue siete años después cuando una nueva fusión terminó de moldear a Indra. Fue la de Inisel y Ceselsa. Ceselsa procedía de una división madrileña creada en 1971 por CECSA, empresa radicada en Catalunya y fundada en los 60 por Enrique Masó, empresario cercano al franquismo formado en Estados Unidos que dos décadas después sería, por un par de años —entre 1973 y 1975— alcalde de Barcelona.

El trabajo de CECSA estaba dirigida a la producción de receptores de radio y televisores, cuya presencia comenzaba a ser habitual en los salones de los hogares españoles. Su división en Madrid, que años después se convertiría en Ceselsa, se dirigió a los programas de defensa aérea del Ejército, participando en el concurso público para el desarrollo del programa Combat Grande I, sobre digitalización de datos de control aéreo, por 58 millones de dólares, según respondió el entonces ministro de Defensa, Narcís Serra i Serra, al diputado Jorge Vestrynge en el Congreso el 23 de octubre de 1985, a raíz de la denuncia de deficiencias en los sistemas de control aéreo.

Al terminar el programa, en 1978, la división electrónica de CECSA se quedó al borde del cierre. Fue, según explica el ingeniero Vicente Ortega Castro, en su obra Del Combat Grande al Sacta. Un proceso fructífero de innovación tecnológica, la entrada en la empresa del ingeniero industrial José Antonio Pérez-Nievas —imputado por el caso Pescanova, que llegará a juicio en diciembre, por uso de información privilegiada, como miembro del consejo de administración de la empresa, a la hora de vender sus acciones antes de su quiebre— lo que impidió el cierre de la división y su conversión en Ceselsa. Pérez-Nievas “peleó fuertemente con los sindicatos y con el Consejo de Administración para conseguir que la empresa no cerrara”, relata Ortega Casto.

Originario de Tudela, Pérez-Nievas era una persona de posibles: su suegro era Ramón Vizcaíno, cuyo grupo empresarial, dedicado a las instalaciones frigoríficas industriales, llegó a tener presencia en 40 países; su tío Juan Luis Heredero había fundado Piher, taller dedicado al montaje de radios que llegó a emplear a 3.000 trabajadores en cinco fábricas, a ser uno de los principales proveedores de Motorola y la segunda exportadora industrial de España, solo por detrás de Seat.

La “cabezonería y la chulería” de Pérez-Nievas, detalla un texto firmado por José María García-Hoz para Expansión, le valió que le llovieran contratos de la Administración, muchos más que a la pública Inisel. Pero también pudo tener algo que ver que en su consejo de administración estuviera Joan Majó, ministro de Industria entre julio de 1985 y julio de 1986. Antes de ser ministro, Majó había ocupado altos cargos en el mismo ministerio, como el de director general de Electrónica e Informática, desde el cual aprobó el primer plan de desarrollo de las tecnologías encargado por Calvo Sotelo en 1981 a un comité en el que, entre otros, figuraba el fundador de Cecsa.

El plan, que fue entregado por este comité a Majó en 1983, se convertiría un año más tarde en el Plan Electrónico e Informático Nacional (PEIN), que contemplaba una inversión de 31.291 millones de pesetas de los que casi la tercera parte irían destinados a electrónica para la defensa. Majó dimitiría de su cargo de diputado en enero de 1988, después de que el semanario Globo publicara que, durante seis meses, había compaginado su cargo de consejero en Ceselsa e Hispano-Olivetti con el de ministro, sin haber informado de ello al Parlamento. Era el primer caso de incompatibilidad que se hacía público.

El sucesor de Majó en Industria no sería tan majo con Ceselsa. Luis Carlos Croissier, que tras dejar el ministerio en julio de 1988 fue nombrado primer presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, antes de ministro fue presidente del INI. Llegó al ministerio en 1986, un año después de que la fusión de EISA y EESA dio lugar a Inisel. El siguiente gran programa de tecnología de defensa, después de los Combat Grande, fue el SIMCA —Sistema Integrado de Mando y Control Aéreo—, con el que se quería facilitar la toma de decisiones en operaciones militares en todo el espacio aéreo español, en coordinación con el programa ACCS de la OTAN. El Simca comenzó a planearse en 1982, año de ingreso de España en la estructura militar internacional, y en 1986 se definió. Entre otros, incluía la producción de 14 radares tridimensionales llamados Lanza, de los que se encargaría Ceselsa. Y aquí Croissier, y posteriormente su sucesor, Claudio Aranzadi, harían el truco.

Cuenta García de la Hoz que para sufragar el I+D necesario para la producción de los radares, por los que se iba a embolsar 35.000 millones de pesetas, Ceselsa firmó un contrato con los ministerios de Defensa e Industria para que cada una de las tres entidades aportara un millón de pesetas. Ceselsa sí habría invertido el millón de pesetas que le correspondía, pero los ministerios no y, cuando se quedó sin liquidez, condicionaron un cheque del Banco de España por 500 millones de pesetas a la fusión con Inisel.

En 1992 se firmó la fusión de Ceselsa e Inisel, y la entidad resultante se quedó con el contrato de los radares. Las accionistas del nuevo grupo fueron el INI —un 62%—, José Antonio Pérez Nievas, presidente de Ceselsa —20%—, Sainco —accionistas de Inisel, 4%—, BBV —4%— y Paribas —3%—, y estaba dividido en cuatro divisiones: defensa, electrónica civil, espacio y consultoría y servicios informáticos. Acababa de nacer Indra.

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El Gobierno no suelta a Indra

Indra nació dividida en cuatro sectores —defensa, comunicaciones, consultoría y espacio— que englobaban a poco más de una docena de sociedades. A su frente estaba Javier Monzón, que llegaba de presidir Inisel y que se mantuvo como presidente del grupo hasta 2015. La empresa había nacido bajo el mando del INI (después SEPI), que atesoraba un 62% de las acciones de la compañía, y en él se mantuvo durante algunos años hasta que el gobierno de José María Aznar la incluyó en su política de privatizaciones. Pero a Indra, el Gobierno nunca la soltaría del todo.

En 1995, una ampliación de capital por 10.000 millones de pesetas, a propuesta de Monzón, daría entrada en Indra a la multinacional Thomson-CSF —actualmente Thales, también con capital en parte público, pero francés—, que se quedó con el 24,9% del grupo tecnológico y de defensa por 3.000 millones de pesetas. Hasta entonces, el poder de Indra recaía en Teneo, una sociedad de capital público creada a la misma vez que Indra para que fuera destinataria de las participaciones públicas susceptibles de ser gestionadas con criterios empresariales homogéneos y que se regiría con estricta sujeción al ordenamiento jurídico privado, según declaraba el texto de los Presupuestos Generales del Estado de 1992 que sirvió como partida de nacimiento.

Tres años después, en 1998, comenzaría la primera fase de privatización. Para ello, el primer paso sería asegurarse de que los franceses no se quedaran con el control de Indra cuando la Sepi vendiera su 63%. En mayo de 1998, la Sepi y Thomson llegan a un acuerdo por el cual la francesa reducía su participación en Indra del 24,99% hasta el 10,5%. La diferencia iría a a parar a “socios institucionales españoles”, según cita la Sepi. Un año después aparecieron estos socios: Caja Madrid se quedó con un 10,5% de Indra y Banco Zaragozano con el 4% restante.

Ya con la amenaza francesa despejada, la Sepi se deshizo de su parte del pastel en Indra en marzo de 1999 sacando a Bolsa su 63% de acciones en una operación dirigida por el Banco Santander y Paribas con la que el Estado se embolsó 437 millones de euros.

Pero Sepi volvió a Indra. En agosto de 2013, la sociedad estatal compraba el 20,1% de acciones que en aquel entonces estaban en poder de Bankia. La venta de las acciones por parte de la antigua Caja Madrid era parte de su Plan de Reestructuración tras una crisis que costó al erario público 147.000 millones de euros, según un informe elaborado por la Plataforma de la Auditoría Ciudadana de la Deuda.

La compra de las acciones de Indra sería, a su manera, parte de ese rescate. Por 337 millones de euros, la venta le suponían a Bankia unas plusvalías de 43 millones de euros. Según afirmó el entonces presidente de la Sepi, Ramón Aguirre —que cobraba por el cargo 218.871,38 euros anuales, según publica Infolibre—, la vuelta de la entidad pública a Indra fue a causa de “la incertidumbre que generaba sobre la reestructuración accionarial de Indra la obligación de venta que tenía el Grupo BFA-Bankia, la importancia de la actividad de la compañía en sectores estratégicos para la defensa nacional y de seguridad, y, por supuesto, el valor de Indra como una de las principales compañías tecnológicas con presencia internacional que refuerzan la marca España”.

2014 y 2015 fueron años muy difíciles para Indra. De los 189,5 millones de euros de beneficios que había conseguido en 2010, su año de mejores cifras, las ganancias fueron bajando poco a poco hasta los 115 millones de euros en 2013. El año siguiente sufrió unas pérdidas de 90 millones de euros y, en 2015, de 641,2 millones de euros. En julio de 2014 fue la última vez que repartió dividendos entre sus accionistas, de 0,34 euros por acción, y correspondientes al ejercicio de 2013.

En enero de 2015, la junta de accionistas, forzada por la Sepi y Corporación Financiera Alba, acordaba el reemplazo de Javier Monzón, presidente de la compañía desde sus inicios. Monzón abandonaría Indra con 16 millones de euros en varias partidas como “plazo contractual de preaviso” o “pagas extra y vacaciones no disfrutadas”, entre otros,, aunque dos años después devolvería a la empresa uno de esos millones por haber utilizado el avión privado de la compañía para asuntos privados, un avión cuyo alquiler costaba 3,5 millones anuales a Indra, según El Confidencial. Le sustituyó en el cargo Fernando Abril-Martorell, que llegaba a Indra tras ser consejero delegado en Telefónica y Prisa, esta última siguiente destino de Monzón. Pero las cuentas de Indra siguieron empeorando y en ese año tocaría fondo: sus pérdidas superaron los 640 millones de euros.

En 2017, Indra anunciaba su Plan Estratégico para 2018-2020. Un programa de reestructuración que supuso la agrupación de todas las sociedades que trabajan en tecnologías de la información (TIC) de Indra en una sola filial, separando las actividades TIC de las de defensa y transportes. El mismo año aprobó la compra de Tecnocom por 305 millones de euros. El objetivo: reforzar su posición en el sector financiero y de tecnologías de la información.

Los altos cargos de Tecnocom pasaron a Indra, pero por poco tiempo. Pocos meses después, hasta seis cargos procedentes de Tecnocom presentaban su dimisión en Indra, y, el 22 de diciembre de 2018 también lo haría el que fuera presidente de Tecnocom, Javier Martín, que se marcharía con 3,17 millones de euros bajo el brazo. Pero, al menos de primeras, la compra no le salió muy rentable. En el primer trimestre de 2018, el beneficio neto de la compañía fue de 11 millones de euros, un 49% menos que en el mismo periodo del año anterior.

“Todo lo que Monzón había escondido debajo de la mesa, lo relacionado con defensa, y la parte industrial, como transporte y tráfico, es lo que conforma en la actualidad Indra Sistema; el resto son subsidiarias”, explica Manuel Guirao, de CGT Indra, sobre el Plan Estratégico que reorganiza los ámbitos de trabajo de Indra, que relaciona con la Púnica. “A raíz de estar en esos escándalos, para salvaguardar esa parte de Indra se le cambia el nombre y se le quiere dar una imagen no ligada a Indra”, añade .   

Actualmente, la matriz de Indra cuenta con un capital social suscrito y desembolsado de 35,3 millones de euros repartidos en 176.654.402 acciones con los mismos derechos a voto. El máximo accionista es la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), heredera del Instituto Nacional de Industria (INI) y dependiente del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas.

A día de hoy, su porcentaje de acciones es del 18,71%. Le sigue la Corporación Financiera Alba —10,52%—, Fidelity Management and Research (FMR) CO —con sede en Boston, 9,36%—, T Rowe Price Associates, Inc —con sede en Maryland, 4,9%—, Norges Bank —banco central de Noruega, 4,13%—, Schroders PLC —británica, fundada por la familia Schroder, de Hamburgo. Tiene entre sus consejeros a Daniel de Fernando García, ex director de Patrimonio de BBVA y con quien el exministro de Justicia José María Michavila había creado la gestora Mdef Partners—.

Entre los miembros de su consejo de administración, Fernando Abril-Martorell, con 0,20% de acciones, es el que tiene mayor poder de voto en la compañía. Le sigue Cristina Ruiz Ortega, desde febrero de 2018 consejera directora general de Tecnologías de la Información en Indra, con el 0,03%, y el resto de consejeros con el 0,02% y 0,01%.

Abril-Martorell es, desde enero de 2015, el presidente de la comisión ejecutiva, del comité de dirección y del consejo de administración de Indra, cargo que compagina con el de consejero en la papelera Ence y de Adevinta —propietaria de las web infoJobs o Fotocasa, entre muchos otros—. Solo por su cargo en Indra los ingresos de Abril-Martorell en 2018 ascendieron a 2 millones de euros, según aparece en las cuentas de Indra de ese año. El año anterior cobró más de 7 millones de euros.

Con la llegada de Pedro Sánchez al Gobierno, tras la moción de censura de verano de 2018 a Mariano Rajoy, el puesto de presidente de Abril-Martorell peligró. El nuevo director de la Sepi, Vicente Fernández Guerrero –quien dimitió en octubre de 2019 siendo relevado por Bartolomé Lara–, muy vinculado al PSOE andaluz, cambió, al poco de llegar al cargo, las cabezas de Aena, Renfe, RTVE, EFE, Correos, Navantia, Tragsa, Hunosa, Saeca y Cetarsa, pero finalmente decidió respetar el nombramiento por parte del Partido Popular de Mariano Rajoy de Abril-Martorell en Indra. Eso sí, eliminó del consejo de administración a dos consejeros vinculados al Partido Popular —Adolfo Menéndez y Juan Carlos Aparicio— para colocarle otros dos vinculados al PSOE: Miguel Sebastián —exministro de Industria— y Antonio Cuevas.

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Indra: El ‘Gran Hermano’ que diseña armas y gestiona historiales médicos (1)

Cuando vas en el autobús y conectas tu móvil a su wi-fi, ahí está Indra. Cuando en tu hospital, tu médico de cabecera busca tu historia médica, ahí está Indra. Cuando un drone sobrevuela por Afganistán, cuando un submarino detecta una nave no identificada, cuando una cámara de vigilancia te graba en tu barrio, cuando pagas por telepeaje los cinco euros que te cobran por un pequeño tramo de la autopista de turno y cuando vas a votar en las elecciones. Ahí también está Indra.

El objeto social de la principal compañía tecnológica española cubre desde diseño de aeronaves, obra civil, consultoría y “la prestación de servicios de externalización de todo tipo de actividades y procesos pertenecientes a cualquier campo o sector”. Todo.

En noviembre de 2017, el Consejo de Administración de Indra Sistemas S.A., la cabeza del grupo, aprobó el Plan Estratégico 2018-2021, por el que el grupo se reorganizaba en dos grandes divisiones: Transporte y Defensa —que incluye también seguridad y tráfico— y Tecnologías de la Información (TI) —que incluye energía e industria, servicios financieros, telecomunicaciones y media, administraciones públicas y sanidad. “Como consecuencia de la operación de segregación llevada a cabo en el ejercicio, la gran parte de la actividad de la sociedad corresponde al Segmento TI”, señala el grupo empresarial en sus cuentas de 2018. 

El 62% de los ingresos que consiguió Indra en 2018 procedoió de sus ramas de tecnología civil —ese segmento TI que comercialmente se enmarca bajo la marca Minsait—. Un alto volumen de negocio que, sin embargo, reporta a la empresa mucha menos rentabilidad que las armas, seguridad y transportes, que a nivel de ingresos se reparten el 38% restante. Según aparece en las cuentas, el beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT) de la parte de transporte y defensa de Indra en 2018 ascendió al 16,8%, frente al 9% de la parte dirigida a tecnologías de la información.

Será por ello que es en el área de defensa en la que la empresa sigue invirtiendo mayores cantidades destinadas a desarrollo de productos. Según aparece en las cuentas del último ejercicio, Indra invirtió en 2018 cerca de 142 millones de euros en el desarrollo de productos de defensa y seguridad. El año anterior, las inversiones en defensa alcanzaron los 130,5 millones de euros.

Minsait es el nombre comercial que engloba los productos de tecnologías de la información relacionados con la transformación digital y que ahora se agrupan en la empresa Indra Soluciones Tecnológicas de la Información S.L.U.

Los servicios financieros son su producto estrella a nivel de ingresos, con un 21% de todo el volumen de negocio del grupo Indra. En la web de Minsait se reconocen como líderes en la transformación de banca y aseguradoras, con Bankia, BBVA y Triodos entre sus clientes. Le sigue el apartado de energía e industria, con un 19% del volumen de negocio, administraciones públicas y sanidad —14%—, y telecomunicaciones y media —8%—.

Los servicios de consultoría son unos de los principales del grupo —Indra se autodefine como “una de las principales empresas globales de consultoría y tecnología”. De hecho, lo ha sido tanto que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) inició en febrero de 2019 un expediente sancionador contra Indra y otras 24 empresas por negociar entre ellas para repartirse contratos de consultoría en licitaciones impulsadas entre 2009 y 2018 a partir de una denuncia de la Autoridad Vasca de Competencia sobre contratos del Gobierno de la Comunidad Autónoma Vasca. 

Las administraciones públicas y la sanidad es otro gran pedazo del pastel, con el 14% de ingresos este año. Dentro de este apartado, uno de sus servicios más polémicos es la gestión y difusión del escrutinio en procesos electorales, un trabajo en el que Indra se encarga de centralizar los datos procedentes de cada mesa electoral. Según afirma la empresa en la web de Minsait, desde 1978 —24 años antes de que naciera Indra como tal— hasta ahora ha participado en 400 procesos electorales en 40 países.

Entre otros, las elecciones de Argentina de 1995 —esas en las que Carlos Menem consiguió la reelección con el lema “Soy yo o el caos”, las de 2018 en Colombia o las de 2014 en Iraq. Y casi todos los procesos de elecciones generales en España. El celebrado en abril le supuso a Indra 7,44 millones de euros. El del 10 de noviembre, otros 6 millones de euros. 

En el ámbito de la sanidad, los productos de Indra también están presentes en más de 5.800 hospitales y centros de salud, según señalan en la web de Minsait. Entre sus clientes está la Junta de Andalucía —comunidad en la que se ha ocupado de la integración de los sistemas de gestión sanitaria—, el Gobierno de Bahrein —país en el que se ha ocupado de la estandarización de procesos clínicos— o Bogotá (Colombia). También se ocupa del sistema de receta electrónica en la Comunidad de Madrid.

La investigación y desarrollo de productos enfocados al sistema sanitario también le ha reportado a Indra ayudas públicas y subvenciones, entre 2008 y 2019, por al menos 3,5 millones de euros, la mayor parte de ellas procedentes del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo. La de mayor cuantía, un proyecto denominado Sistema de Rehabilitación Integral, en el que participaban otras cuatro entidades, supuso unos ingresos para la empresa en 2011 de al menos 1,4 millones de euros, según aparece publicado en el Boletín Oficial del Estado. Sin embargo, no aparece en el listado de subvenciones recibidas que Indra facilita en su página web.

La segunda subvención pública por importe en sanidad corresponde al proyecto Aimes, otorgada en 2008 y con el objeto de “diseñar y desarrollar una novedosa infraestructura de comunicaciones y servicios adaptada al entorno hospitalario”, según aparece en la web de Indra. Le ha supuesto a la empresa al menos un millón de euros, según consta en dos partidas publicadas en distintas ediciones del BOE en 2009 —por 955.796,40 euros— y 2011 —por 37.667,50 y por 92.720 euros—.

Indra también ha sido una de las impulsoras del concepto de ‘smart city’ en España. Ya en 2013, la compañía lideró un consorcio que, a cambio de 11,5 millones de euros —el 80% de ellos financiados por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), transformó A Coruña en una ‘ciudad inteligente’.

En su primera fase, el proyecto se centraba en aplicaciones para móviles con la agenda cultural y de ocio de la ciudad, y una visita guiada con realidad aumentada. Después también incluía construir la sede electrónica del consistorio, que formaría parte del portal Coruña Smart City, con información sobre gasolineras cercanas, bicicletas públicas disponibles o farmacias de guardia. El proyecto se basaba en la plataforma Sofia, un desarrollo tecnológico que en Indra sería base para su tecnología de ‘smart city’ impulsado por Nokia —y con la participación de otras 17 empresas— y financiado en parte —6 de los 36 millones de euros en los que se planteó en total— por la Comisión Europea.

La ayuda que la multinacional recibió de la Comisión Europea por el desarrollo de esta tecnología ascendió a 453.702,43 euros. Según aparece en la web de Indra, el Ministerio de Industria, Energía y Turismo también subvencionó el desarrollo de esta tecnología, pero no se ha podido encontrar el importe asignado. En 2017 se unió al carro de las ‘smart cities’ Logroño, adjudicándole a una unión temporal de empresas liderada también por Indra la Plataforma Smart Logroño para la gestión integral de los servicios municipales por 1,7 millones de euros.

Pero si un producto de Indra vendido a las administraciones públicas dio que hablar, ese fue LexNet. El programa de digitalización judicial comenzó sus primeros pasos en 2010 y en 2011 comenzó a implantarse. Indra se ocupó de su aplicación en las comunidades autónomas. Desde el primer momento, juristas han denunciado un sinnúmero de fallos en el sistema, que van desde problemas en la carga de documentos —que pueden suponer una condena o absolución para personas procesadas— a fallos en seguridad o notificaciones dirigidas a destinatarios erróneos.

En 2018, Indra ganaba el concurso para hacerse con el contrato para el apoyo tecnológico a la Oficina de Gestión del Servicio (SMO), responsable del buen funcionamiento de LexNet, por 5,68 millones de euros. 

Antes, en 2007, recibió un contrato por 1,8 millones de dólares para automatizar el sistema judicial de Nicaragua, y, cinco años después, otro contrato por 23,7 millones de dólares, para modernizar la gestión del sistema judicial en Ecuador. A día de hoy, según aparece en sus cuentas, Indra está pendiente de un proceso contencioso-administrativo impulsado por la Contraloría General de Estado de Ecuador en relación a este último contrato en 2013. Desde Ecuador denuncian que, cuando Indra entregó el producto, denominado Justicia 2.0, se encontraron 133 fallos que la empresa no quiso resolver. 

El grupo de administraciones públicas es uno de los principales clientes de Indra. Solo en el periodo en 1996 y 2002, la Sindicatura de Comptes de Catalunya localizó hasta 20 contratos entre Indra y distintas administraciones e instituciones catalanas que sumaron más de 8,3 millones de euros, según aparece en el informe publicado en enero de 2008 en el Boletín Oficial del Parlament.

En este informe se advierte sobre contrataciones formalizadas fuera de plazo y que después sufrieron modificaciones que lo encarecieron en un 23,9%, contratos fraccionados para no superar los límites de un contrato menor, con menos requisitos a la hora de ser justificados —para el desarrollo del Sistema de gestión para la integración tarifaria (SGIT) del Consorcio Autoridad del Transporte Metropolitano—, o contrataciones directas, sin expediente ni cláusulas administrativas.

El sector de Transporte y Tráfico supuso el 20% de los ingresos de Indra en 2018. Dentro de este área de productos, la gestión de rutas aéreas, los sistemas de pago, el entretenimiento en los transportes y el telepeaje en autopistas son sus productos estrella.

En desarrollo tecnológico relacionado con autopistas, destaca el proyecto Oasis, en el que Indra participa junto a OHL, Abertis y Dragados, entre otras entidades, y que está financiado por el CDTI, sin que se haya podido averiguar el importe recibido de las arcas públicas. El proyecto, tenía como objeto llevar el telepeaje a las autovías españolas y se emprendió el mismo año que desde el Gobierno de Mariano Rajoy se planteó la posibilidad de aplicar peajes en las autovías, idea que el Gobierno de Pedro Sánchez ha reactivado en agosto de 2019. 

En la implantación del Tren de Alta Velocidad (AVE), Indra ha tenido uno de los papeles protagonistas. Un expediente sancionador impulsado también por la CNMC la incluía entre las 26 empresas españolas que habrían formado un cártel para repartirse contratos de electrificación y electromecánica por más de 837 millones de euros. Según aparece en las cuentas de la empresa, la CNMC propuso en agosto una sanción para Indra por este tema de 1,4 millones de euros y prohibirle contratar con administraciones públicas.

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subvenciones Indra

La historia de Indra va unida al armamento español. Una estrecha relación que se mantiene en la actualidad y que se ha extrapolado al ámbito europeo. La elección, en septiembre, por parte del Gobierno español de Indra para que coordine la participación de la industria española en el diseño y construcción del nuevo avión de combate europeo que sustituirá al Eurofighter, el Future Combat Air System (FCAS)  ha supuesto un gran empujón. Con un coste total previsto en 100.000 millones de euros, su situación de coordinador del proyecto por parte de España le asegurará llevarse una buena tajada. 

No han sido las únicas buenas noticias que la parte de defensa de Indra se ha llevado últimamente. En mayo de este año, Navantia elegía los sistemas de guerra electrónica de Indra para que formaran parte del equipo de las fragatas que construye para Arabia Saudí y, en julio, el Ministerio de Defensa la nombraba subcontratista prioritaria para los blindados 8×8 que le ha encargado a Santa Bárbara Sistemas. Finalmente, este último negocio se torció para Indra y Defensa desestimó la oferta de la empresa por razones técnicas, operativas y económicas, declarando desierto el contrato, que volverá a sacarse a concurso.

Los grandes contratos en defensa le llueven a Indra incluso desde antes de que naciera. Ya en octubre de 1993, el Consejo de Ministros daba su aprobación a un acuerdo que reportaría a la entonces recién nacida Indra 33.000 millones de pesetas. El contrato, en el que también participaban la británica Marconi y la italiana Alenia, consistía en la compra de diez radares desarrollados por Ceselsa (integrada en Indra) con los que crear una red de alerta de defensa del territorio español ante ataques externos, según publicaba entonces El País. Fue uno de sus primeros grandes contratos como Indra, y uno de los mayores dados en España relativo a defensa, pero dos años después sería superado por un nuevo contrato público. Esta vez eran 5.000 millones de pesetas, el segundo más importante por importe y tenía como objeto “desarrollar el sistema de guerra electrónica del Avión Europeo de Combate (EFA)”.

En 2004, Javier Monzón —entonces presidente de Indra— fue una de las 16 personas procedentes de empresas que formaron el Grupo de Personalidades (GoP por sus siglas en inglés) que determinaron los objetivos del Programa de la Unión Europea de Investigación sobre Seguridad (ESRP por sus siglas en inglés), a través del cual entre 2007 y 2013 se invertirían 1.400 millones de euros a promover el crecimiento del negocio de la industria de la seguridad interna en Europa, según el informe NeoConOpticon. The Eu Security Industrial Complex, publicado en 2006 por Statewatch y el Transnational Institute. 

En junio de 2015 fue ya Fernando Abril-Martorell una de las 15 personas que formaron parte de otro Grupo de Personalidades convocado por la Unión Europea con el mandato de publicar un informe pidiendo que las arcas de la Unión destinaran “hasta el presupuesto máximo permitido por el marco legal”. 

No le fue mal a la tecnológica española. En 2018, Indra aparecía como uno de los principales socios de Ocean2020, el mayor proyecto en el área de defensa impulsado por la Unión Europea, con cerca de 35,5 millones de euros de financiación europea y que se desarrolla desde abril de ese año, y por un periodo de 36 meses, desde 42 empresas instituciones entre las que se cuentan, además de Indra, la italiana Leonardo, la OTAN o los ministerios de Defensa de España, Portugal, Italia y Grecia.

El objetivo del proyecto es desarrollar sistemas que permitan misiones militares conjuntas en el mar. En el mismo año también ha sido una de las nueve empresas beneficiarias de una subvención europea para el proyecto Generic Open Soldier System Reference Architecture (GOSSRA), que contempla la investigación de un sistema de equipos de comunicación y sensores para soldados. 

Actualmente, según señala el proyecto LobbyFacts del Corporate Europe Observatory y de Lobby Control, Indra es parte de tres grupos de presión relacionados con la industria armamentística europea: la AeroSpace and Defence Industries Association of Europe (ASD), de la European Cyber Security Organisation (ECSO) y de la European Organisation for Security (EOS).

En los últimos diez años, la Comisión Europea ha dado subvenciones a Indra relacionadas con investigación y desarrollo en defensa por al menos 12,12 millones de euros, según aparece en el Servicio de Información Comunitario sobre Investigación y Desarrollo (CORDIS) y en otras webs institucionales europeas. La cifra es bastante mayor, ya que en varios de los proyectos, al no dividirse el importe entre las empresas participantes, este no se ha sumado.

Por su parte, las instituciones españolas han dado subvenciones a Indra relacionadas investigación y desarrollo en defensa por más de 34,8 millones de euros, la mayoría de ellas con cargo al Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) —dependiente del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades—, o al Ministerio de Industria, Comercio y Turismo,  o de la Junta de Castilla y León —siete proyectos de los cuáles no se ha podido averiguar el importe de ninguno— . Más información en el artículo de este dossier sobre subvenciones.

A nivel europeo tiene buenas relaciones con otras grandes empresas del sector armamentístico, como la europea MBDA, que es el principal fabricante europeo de misiles y que está participado por el grupo europeo EADS —la actual Airbus—. Indra es la accionista mayoritaria en Inmize, creada por MBDA España, que en 2011 estuvo dirigida en España por el exministro de Defensa Pedro Morenés.

Es también uno de los principales proveedores de Eurofighter, la empresa europea de cazas que ha vendido sistemas a Arabia Saudí para su uso en Yemen, donde ha bombardeado objetivos civiles como escuelas, instalaciones médicas, mezquitas o mercados, según señala el informe Indra Sistemas S.A., armas para la guerra y la militarización de fronteras, publicado por el Centre Delàs d’Estudis per la Pau.

Según señala el informe Defensa, seguridad y ocupación como negocio, publicado por el Instituto Internacional por la Acción Noviolenta (Novact) sobre las relaciones entre empresas españolas e israelíes, Indra participa también en varios negocios de la guerra junto a empresas israelíes, como en el del Sistema PASI de drones, en el que participan la israelí IAI, contratado por el Ejército de Tierra para vehículos aéreos no tripulados a ser utilizados en Afganistán y por el que, entre desarrollo, formación y mantenimiento, se pagaron más de 40 millones de euros entre los años 2007 y 2012.

La producción militar de Indra, además de los misiles que vende a través de Inmize, va desde los radares para la defensa del espacio aéreo a los sistemas de gestión de tráfico aéreo (ATM), comunicación, navegación y vigilancia para bases militares, sensores de bandas de frecuencia, o equipos para las unidades militares de defensa nuclear, radiológica, biológica y química. También por ofrecer entrenamiento con simuladores de helicópteros o cualquier tipo de nave. Y por ocuparse de la logística de ejércitos. Y de la vigilancia espacial y del ciberespacio. En julio de 2019, el personal del Mando Conjunto de Ciberdefensa Español, subordinado al Jefe de Estado Mayor de la Defensa, completaba su entrenamiento para operaciones militares en el ciberespacio con el producto de Indra Cyber Range.

El negocio de las fronteras

El control de fronteras también se ha convertido en los últimos años en una buena parte del negocio de Indra. Ya en 2005, esta empresa fue la responsable de construir una tercera valla en la frontera española en Melilla, una estructura de dos metros por dos metros y medio. Esta empresa más ACS y Ferrovial se han llevado el grueso de lo que cuestan las barreras en Melilla y Ceuta entre 2004 y 2015, 8 de cada 10 euros, según cifraba un reportaje de El Confidencial. 59 millones de los 75 invertidos.

En cuanto a las fronteras españolas, según un estudio de la Fundación porCausa, entre 2004 y 2017 Indra ha sido beneficiaria de hasta 60 contratos por 109,4 millones de euros. 25 de los contratos, por cerca de 60 millones de euros, fueron destinados al Sistema Integrado de Vigilancia Exterior (SIVE), un dispositivo de la Guardia Civil en la costa española para detectar embarcaciones que intenten llegar a España de forma ilegal. En 2008, Indra fue contratada por el Gobierno de Rumanía para aplicar el mismo sistema SIVE en la parte del Mar Negro de Rumanía por 18 millones de euros. 

En 2015, según publicaba El Salmón Contracorriente, Indra lideró una unión temporal de empresas que consiguió el “contrato marco para los bienes de servicios de vigilancia aérea y soporte experto”. El acuerdo, por 10 millones de euros, tenía como objetivo desarrollar el equipo técnico de Frontex para los vuelos de vigilancia marítima y terrestre. Ese mismo año consiguió un segundo contrato, dentro del programa Copérnico, para la mejora de la vigilancia de fronteras vía satélite por otros cerca de 50.000 euros. 

Las ayudas públicas a Indra para investigación y desarrollo de tecnología enfocada a control de fronteras tampoco ha escaseado. Entre 2009 y 2014, la Comisión Europea le ha dado subvenciones por más de 8,5 millones de euros para desarrollar proyectos de control en fronteras. En 2010 recibió más de 730.000 euros como parte del proyecto SeaBILLA, para mejorar el control de fronteras y a desarrollar hasta 2014. En 2011 le tocaron casi 4,9 millones de euros por liderar el proyecto PERSEUS, para desarrollar programas de control integrado a nivel europeo.

El programa ABC4EU, por su parte, iba destinado al desarrollo de tecnologías para control biométrico en aeropuertos. Realizado junto a otras 16 empresas e instituciones —la Universidad Rey Juan Carlos, el Ministerio de Interior español y la consultora PriceWaterHouseCoopers entre otros—, se llevó a cabo entre 2014 y 2018 y le reportó a Indra casi 1,9 millones de euros. La tecnología, que en 2015 ya estaba en los aeropuertos de Madrid, Barcelona, Girona, Palma de Mallorca, Alicante, Tenerife Sur y Málaga, además de en la Estación Marítima de Algeciras, contempla reconocimiento de las huellas dactilares y facial, y registra también las entradas y salidas del Espacio Económico Europeo.